ข้อมูลเชิงลึกสำหรับผู้บริหาร: สิ่งนี้จำเป็นต้องเป็นการประชุมหรือไม่?

ในบทความนี้:

• บริษัทต่างๆ กำลังปรับตัวและเติบโตอย่างไร ด้วยการเปลี่ยนไปทำงานทางไกลและแบบผสมผสาน
• วิธีสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่ดีต่อสุขภาพ
• เหตุใดบริษัทอย่าง TechSmith จึงทดลองใช้เวิร์กโฟลว์แบบอะซิงโครนัส

จากการศึกษาในปี 2565 ของ Pew Research Center ระบุว่าตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นของการแพร่ระบาดของโควิด-19 คนงานในสหรัฐฯ 6 ใน 10 คนที่มีงานที่สามารถทำได้จากระยะไกลยังคงทำงานจากที่บ้านต่อไป CSC บริษัทที่ปรึกษาด้านการปฏิบัติตามกฎหมายซึ่งตั้งอยู่ในเมืองวิลมิงตัน รัฐเดลาแวร์ เป็นหนึ่งในหลายบริษัทที่เลือกที่จะไม่กลับเข้าสำนักงานตั้งแต่เริ่มเกิดโรคระบาด

Mark Tarone วิศวกรอาวุโสด้านประสบการณ์ผู้ใช้สำหรับเทคโนโลยีระดับองค์กรที่ CSC ได้เข้าสู่จุดสนใจของการทำงานจากระยะไกลได้ไม่นาน สังเกตเห็นหน้าจอที่เต็มไปด้วยการจ้องที่ว่างเปล่าระหว่างการอัปเดตสถานะตามกำหนดเวลาเป็นประจำ

“ไม่มีการอภิปราย ไม่มีการโต้วาที ไม่มีการตัดสินใจใดๆ ในระหว่างการประชุมครั้งนี้” ทาโรนกล่าว “เราจะนั่งที่นั่นเป็นเวลา 30 นาที และคุณจะเห็นผู้คนแบ่งเขต”

การแก้ไขปัญหา? เชิญผู้จัดการโครงการสร้างวิดีโอและภาพหน้าจอที่สมาชิกในทีมสามารถดูก่อนการอัปเดตสด — และตามเวลาของตนเองภายใน 10 นาทีหรือน้อยกว่า สิ่งนี้ทำให้การประชุมทางไกลของทุกทีมหายไปบางส่วน และเริ่มเปลี่ยนไปใช้ตารางการทำงานแบบอะซิงโครนัสมากขึ้น

“ผู้คนต่างยินดี มันเป็นชัยชนะครั้งใหญ่” ทาโรนกล่าว 83% ของคนทำงานทั่วโลกกว่า 9,000 คนที่ทำการสำรวจในการศึกษาเรื่องอนาคตของการทำงานของ Accenture ซึ่งเผยแพร่เมื่อเดือนเมษายน กล่าวว่า พวกเขาชอบความสามารถในการทำงานจากระยะไกลอย่างน้อยในช่วงเวลาหนึ่ง

Tarone และผู้บริหารคนอื่น ๆ ที่มีข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับการสื่อสารในการทำงานทางไกลได้ประชุมกันแบบเสมือนจริงในเดือนมิถุนายน 2565 เพื่อการอภิปรายอย่างรอบคอบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของการสื่อสารในที่ทำงาน การสนทนานี้จัดขึ้นโดย Content Studio ของ Crain ซึ่งเป็นแผนกการเล่าเรื่องทางการตลาดของ Crain's Detroit Business ร่วมกับ TechSmith ในมิชิแกน ซึ่งเป็นผู้นำระดับโลกด้านซอฟต์แวร์จับภาพหน้าจอและบันทึกหน้าจอ

ในระหว่างการสนทนาเสมือนจริง ผู้บริหารเห็นพ้องต้องกันว่ารูปแบบการทำงานแบบผสมผสานที่มีประสิทธิผลจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนโดยเจตนาในกลยุทธ์การสื่อสารโดยรวมของบริษัท

“เราจะยังคงเห็นการให้ความสำคัญกับ 'ชั่วโมงทำงานหลัก' น้อยลงมาก และกรอบความคิดที่ 'ทุกที่ ทุกเวลา' มากขึ้น ซึ่งมีความยืดหยุ่นเฉพาะบุคคลและสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานและทีมรู้สึกมีพลังที่จะทำงานให้ดีที่สุด” TechSmith กล่าว ซีอีโอเวนดี แฮมิลตัน

ผู้เข้าร่วมโต๊ะกลม

สร้างกล่องเครื่องมือดิจิทัล

Matthew Dyer หัวหน้าฝ่ายการศึกษาสำหรับนักพัฒนาซอฟต์แวร์ของ Netflix ทำงานทางไกลตั้งแต่เริ่มทำงานที่บริษัทได้ปีกว่าๆ

เขาระบุแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการสื่อสารของทีมว่าได้รับการสนับสนุนจากเครื่องมือทั้งแบบซิงโครนัสและอะซิงโครนัส

“ปัญหาส่วนใหญ่ที่ Netflix เกิดขึ้นในส่วนความคิดเห็นของ Google Doc” เขากล่าว “บ่อยครั้ง สิ่งแรกที่ฉันทำคือเรียกดูความคิดเห็น เพราะฉันรู้ว่านั่นคือที่ที่บทสนทนาทั้งหมดเกิดขึ้นจริง”

เวิร์กโฟลว์แบบอะซิงโครนัส เช่น การใช้ Google เอกสาร ทำให้พนักงานสามารถเชื่อมต่อกันได้เมื่อสะดวก อีกทางเลือกหนึ่ง แพลตฟอร์มแบบซิงโครนัสต้องการให้สมาชิกในทีมเข้าสู่ระบบและเข้าร่วมในเวลาที่กำหนด

เอลิซาเบธ เพียร์ซ ผู้อำนวยการอาวุโสฝ่ายประสบการณ์การเรียนรู้ของผู้ให้บริการดิจิทัลกล่าวว่า "มีกลุ่มเทคโนโลยีการสื่อสารที่แตกต่างกันซึ่งคุณสามารถมีได้ตามขนาดของบริษัทของคุณ สิ่งที่บริษัทของคุณทำ วัฒนธรรมของคุณเป็นอย่างไร งานเรา “ถ้าคุณมีบริษัทที่มีพนักงาน 200 คน สิ่งที่ใช้ได้ผลสำหรับคุณจะไม่เหมาะกับบริษัทที่มีพนักงาน 2 ล้านคน”

Jesse Lahey ผู้ร่วมก่อตั้งและหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ของ Workforce Communication เป็นผู้ใช้แอปส่งข้อความเสียง Voxer เป็นประจำ ซึ่งช่วยให้สามารถโทรศัพท์แบบอะซิงโครนัสได้

“สำหรับพวกเราหลายคน รู้สึกเหมือนโทรศัพท์หนัก 100 ปอนด์” Lahey กล่าว “ถ้าฉันรับสายหรือโทรหาใครสักคน ฉันอาจติดขัดในการสนทนา 30 นาที แต่เพื่อให้สามารถกดปุ่มฝากข้อความเสียงและรับการตอบกลับเมื่อถึงเวลาที่ดีสำหรับพวกเขา การสนทนาจำนวนมากจะเร็วขึ้น”

Francine Dubicki ผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการธุรกิจใหม่และบริการทางการเงินของ Mutual Trust Life Insurance Company กล่าวว่าทีมของเธอใช้ Box ซึ่งเป็นเครื่องมือจัดการเนื้อหาบนคลาวด์และแบ่งปันไฟล์ เพื่อให้พนักงานทั่วโลกของ Mutual Trust เชื่อมต่อกันและ “อยู่ในหน้าเดียวกัน” แม้ว่า อยู่ในเขตเวลาที่ต่างกัน Dubicki กล่าวว่าเธอยังพึ่งพา Snagit เป็นประจำในการสร้างเอกสารผู้ใช้พร้อมภาพหน้าจอที่มีรายละเอียด และสร้างอีเมลสร้างแรงบันดาลใจที่มีฟองคำพูดและกราฟิกสนุกๆ

“เราเป็นแฟนตัวยงของการใช้เครื่องมืออะซิงโครนัสเท่าที่จำเป็น และเรายังคงมองหาโอกาสในการทำงานร่วมกันต่อไป ไม่ว่าจะเป็นซอฟต์แวร์ใหม่หรือการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับซอฟต์แวร์ที่เรามีอยู่แล้ว” Dubicki กล่าว

เคล็ดลับกล่องเครื่องมือเทค

• Google เอกสาร: เอกสาร ที่ใช้คำร่วมกัน
• Box: การจัดการเนื้อหาบนคลาวด์และการแชร์ไฟล์
• Snagit : เครื่องมือจับภาพและบันทึกหน้าจอ; สร้างการสื่อสารด้วยภาพผ่านรูปภาพ GIFS และวิดีโอ
• Voxer: การส่งข้อความเสียง การสื่อสารแบบ push-to-talk
• Camtasia: การตัดต่อวิดีโอแบบครบวงจรและการบันทึกหน้าจอเพื่อสร้าง แก้ไข และแชร์วิดีโอ

ทบทวนการประชุม

การศึกษาในปี 2021 โดย Reclaim.ai พบว่ามืออาชีพโดยเฉลี่ยใช้เวลากว่าครึ่งของสัปดาห์ทำงาน — 21.5 ชั่วโมง — ในการประชุม ก่อนโควิด ผู้เชี่ยวชาญใช้เวลาประชุมประมาณ 14.2 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ การเช็คอินแบบตัวต่อตัวเพียงอย่างเดียวเพิ่มขึ้น 500% นับตั้งแต่การแพร่ระบาดเริ่มขึ้น

ปัจจัยหนึ่งที่ทำให้การประชุมเสมือนจริงพุ่งสูงขึ้นคือ “ความจำเป็นในการตรวจสอบและดูผู้คนเพื่อให้รู้สึกว่างานกำลังคืบหน้า” ตามรายงานเชิงลึกของ “Hybrid Workplaces” จาก Harvard Business Review ในท้ายที่สุด ผู้เขียนระบุว่า "ความต้องการ" นี้เกิดจากการปะทะกันระหว่างการคิดแบบ 9 ต่อ 5 แบบโบราณ การคิดในสำนักงานที่ทำงานพร้อมกันกับพนักงานที่ทำงานจากระยะไกลมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งงานจะเกิดขึ้นตามกำหนดเวลาของพนักงานแต่ละคน

มีกี่การประชุมที่สามารถเป็นอีเมล ข้อความวิดีโอ หรือเอกสารที่แบ่งปันร่วมกัน

“เรากำลังพยายามให้ผู้คนถามตัวเองว่า 'สิ่งนี้จำเป็นต้องเป็นการประชุมหรือไม่' ก่อนส่งหนังสือเชิญประชุม” แคทเธอรีน โกซิน กรรมการผู้จัดการและรองประธานอาวุโสของบริษัทประกันภัย Oswald Companies ในคลีฟแลนด์กล่าว “วิธีหนึ่งที่เราหวังว่าจะสนับสนุนแนวคิดนั้นคือค่าเริ่มต้นโดยอัตโนมัติใน Outlook ซึ่งกำหนดให้ผู้ใช้รวมวาระการประชุมที่คาดหวังผลการประชุมเมื่อส่งคำขอปฏิทิน”

โกสินทร์และทีมงานของเธอยังใช้นโยบาย "งดการประชุมในวันศุกร์" ทั่วทั้งบริษัท โดยหลักสำหรับการประชุมภายใน

TechSmith ดำเนินการเพื่อลดจำนวนการประชุมโดยขอให้สมาชิกในทีมจัดลำดับความสำคัญของการทำงานแบบอะซิงโครนัสในเดือนกรกฎาคม แฮมิลตันกล่าวว่าบริษัทได้ทดสอบวันหรือสัปดาห์ที่ "ไม่มีการประชุม" ในอดีต แต่พนักงานหลายคนเลื่อนการนัดหมายไปยังวันถัดไป

“เรากำลังพยายามดูว่าการโฟกัสแบบ 'async-first' นั้นช่วยให้เราและสมาชิกในทีมประเมินได้ดีขึ้นเมื่อเราต้องการการประชุมหรือไม่” เธอกล่าว

Kimika Garrett หัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลและวัฒนธรรมของ Walker-Miller Energy Services กล่าวว่าเธอมักจะยกเลิกการประชุมที่ไม่จำเป็น

“เมื่อฉันเข้าร่วม Walker-Miller ในเดือนกุมภาพันธ์ ฉันปิดกั้นทุกวันศุกร์” Garrett กล่าว อย่างไรก็ตาม การประชุมในวันศุกร์บางรายการจะรวมอยู่ในกำหนดการของเธอเป็นรายกรณีไป เธอกล่าวเสริม

Netflix พยายามให้พนักงานทุกคนได้พักช่วงปลายฤดูร้อนโดยเริ่ม "ช้าในเดือนสิงหาคม" ซึ่งหมายความว่าจะยกเลิกการประชุมที่เกิดซ้ำในปี 2021 ตามรายงานของ Dyer ผลกระทบไม่สม่ำเสมอ

“เพราะคนอื่นๆ เช่น นักพัฒนาเอาแต่ก้มหน้า คนของเราในวิศวกรรมองค์กรที่ทำงานสนับสนุนเครื่องมือจึงมีงานต้องทำมากขึ้น” Dyer อธิบาย “นี่อาจไม่ใช่สิ่งที่คุณจำเป็นต้องได้รับมอบอำนาจในระดับบริษัท”

สื่อสาร สื่อสาร สื่อสาร

ในขณะที่การสื่อสารที่ชัดเจนเป็นรากฐานของการสร้างวัฒนธรรมในที่ทำงานที่สมบูรณ์ ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้เชื่อว่าการใช้ทั้งเครื่องมือแบบซิงโครนัสและแบบอะซิงโครนัสเป็นสิ่งสำคัญในการรองรับการตั้งค่าการสื่อสารที่แตกต่างกัน

“เรามีพนักงาน 6 เจเนอเรชันในปัจจุบัน และแต่ละคนได้รับข้อมูลด้วยวิธีที่แตกต่างกัน” โกสินทร์กล่าว “เราไม่สามารถทำให้ทุกอย่างเป็นวิดีโอได้ และเราไม่สามารถทำให้ทุกอย่างเป็นอีเมลได้”

หากผู้นำของบริษัท Oswald วางแผนเว็บคาสต์ศาลากลางเพื่อสื่อสารกับพนักงาน ตัวอย่างเช่น พวกเขาอาจติดตามด้วยจดหมายข่าว Kosin อธิบายว่า “เพื่อให้คนที่ไม่ชอบฟังหรือไม่ได้อยู่หน้ากล้องสามารถอ้างอิงข้อมูลนั้นได้ในภายหลัง ”

เพียร์ซกล่าวว่าเธอเชื่อในการส่งข้อมูลถึงสามครั้ง และในแต่ละครั้งจะใช้วิธีที่แตกต่างกัน การประชุมของทุกทีมอาจตามมาด้วยอีเมลสรุปและตามด้วยวิดีโอสั้นๆ เป็นต้น

Lahey กล่าวว่า “เรามีพนักงานรุ่นต่างๆ กัน และเรายังมีรูปแบบการเรียนรู้ที่แตกต่างกันด้วย” “บางคนเป็นนักอ่าน บางคนต้องการสิ่งต่าง ๆ ที่มองเห็นได้และบางคนเป็นผู้เรียนรู้การได้ยิน”

Garrett ยังเน้นย้ำถึงพลังของเครื่องมือแบบอะซิงโครนัสเพื่อช่วยปรับปรุงการสื่อสารสำหรับทั้งทีมของเธอ — โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่ทำงานนอกสถานที่

“ฉันมีเจ้าหน้าที่ภาคสนามที่ไม่สามารถเข้าร่วมรับประทานอาหารกลางวันและเรียนรู้ หรือไม่สามารถใช้งานคอมพิวเตอร์ได้ ดังนั้นฉันต้องแน่ใจว่าฉันกำลังปรับแต่ง สร้างสรรค์ และส่งมอบการสื่อสารด้วยวิธีที่มีประสิทธิภาพ” Garrett พูดว่า.

เพียร์ซเสริมว่า การทดลองใช้เทคนิคและเครื่องมือในการสื่อสารต่างๆ เป็นส่วนสำคัญในการสร้างกลยุทธ์การสื่อสารในที่ทำงาน เธอกล่าวว่าอัตราการเลิกจ้างสูงหรือการเข้าร่วมงานของบริษัทที่เบาบาง ทั้งแบบเสมือนจริงหรือแบบอื่นๆ มักเป็นสัญญาณของความล้มเหลวในการสื่อสาร

งานระหว่างดำเนินการ

ตอนนี้ผู้คนคุ้นเคยกับการทำงานจากที่บ้านและไม่ต้องต่อสู้กับการเดินทางห้าวัน ความยืดหยุ่นที่เพิ่มขึ้นเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันในสงครามความสามารถในปัจจุบัน โดยโอกาสในการทำงานทางไกลและแบบผสมผสานกำลังขยายไปทั่วโลก

ที่ Walker-Miller Garrett กำลังขยายขอบเขตการค้นหาของทีมของเธอสำหรับตำแหน่งงานบางตำแหน่งนอกสถานที่ตั้งหลักของ Walker-Miller เธอกล่าวว่าเธอยังมุ่งเน้นไปที่การค้นหากลุ่มผู้มีความสามารถที่กว้างขึ้น ซึ่งนอกเหนือไปจากความหลากหลายทางเพศและเชื้อชาติ และรวมถึงทหารผ่านศึกและผู้เกษียณอายุ

จากมุมมองของฝ่ายทรัพยากรบุคคล Garrett มุ่งเน้นที่การเปลี่ยนแนวคิดที่มีอยู่เกี่ยวกับแนวปฏิบัติในการจ้างงานและการใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการค้นหาผู้มีความสามารถ

“เราได้เห็นแล้วว่าความสามารถในการสื่อสารและทำงานร่วมกันโดยไม่ต้องเผชิญหน้ากันหรือแม้แต่ไม่ว่างในเวลาเดียวกันนั้นส่งผลกระทบอย่างมากต่อการสรรหาและการรักษาบุคลากรที่มีความสามารถ รวมถึงประสิทธิภาพการทำงานอย่างตรงไปตรงมา” Dubicki อธิบาย “แนวปฏิบัติในการทำงานกำลังพัฒนาไป และถ้าเราต้องการสร้างทีมของเราต่อไป ความคิดของเราก็ต้องเป็นเช่นนั้น”